商业银行组织架构是商业银行业务运行和管理实施的组织方式，其主要内容有的功能、权限和部门设置，全行业务运作的组织架构模式，总行对分支机构实施管理的模式等。
现代管理学认为，组织架构是由工作任务、工作流程、汇报关系和交流渠道所组成的一个系统。
商业银行组织架构是银行各部分按照一定的排列顺序、空间位置、聚银行业法律和法规与综合能力集状态、联系方式和各部分之间相互关系组成的一个有机系统。
这个系统涉及到商业银行前台、中台、后台业务运行和管理架构，总行对分支机构管理体系，全行的市场营销体系、风险管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、行政管理体系和技术运行和管理体系等内容。
1.从组织上划分和确定银行的管理层次、管理部门、管理职位及体系结构，以便为各种要素安排一个最佳的空间位置。
2．明确各层次、各部门、各职位的职责、任务、权利、利益及其相互关系，从而在各种要素之间建立起合理的关系网络。
3．按一定的规则或模式协调、平衡、规范各层次、各部门、各职位的行为方式和相互关系，使各种要素都能最好地发挥功能与潜能，保证组织目标有计划、有节奏、按程序实现。
4．合理地配置银行的各类资源，充分的发挥每种资源的作用并使其整合而成的整体功能最大化，以利于银行实行全面比例管理、全面质量管理、全面创新管理、全面风险管理。
5．对环境变化、市场动态和顾客需求做出积极反应，正确地处理银行组织与环境、市场、顾客的各种关系，特别是“银行与银行”、“银行与顾客”、“银行与市场”的关系。
从企业法人角度划分，商业银行的组织架构可划分为统一法人制组织架构和多法人制组织架构；
从内部管理模式划分，商业银行的组织架构可划分为以区域管理为主的总分行型组织架构，以业务线管理为主的事业部制组织架构和矩阵型组织架构；
总部与分支机构之间是直接的隶属关系，分支机构在法律上不具备独立的法人资格，经营上接受总部的管理和指导。
在这种情况下，总部的意志能获得直接有效的贯彻，但分支机构的经营自主权相对较小。
集团总部下设立若干子公司，子公司在法律上是具有法人地位的企业，母公司和子公司之间主要是资本上的联接关系。
多法人制组织架构中子企业具有较大的经营自主权，母公司对子公司不能直接行使行政指挥权，管控力度相对较弱。
主要特点：总行、分行、支行设立若干履行指定职责的职能部门，行使相应的经营决策权、业务管理权、资源调度权和绩效考核权；
以分行为利润中心，总行向分行下达各项业务指标和利润指标，分行再分解到各辖属支行，并定时进行指标考核。
在这种组织架构中，总行、分行、支行等各级机构形成垂直管理体系，同一层级各职能部门之间的职责协调和信息沟通由相应层级的行长负责。
优点：总行对分行、分行对支行赋予适度的经营管理自主权，既能保证总行的统一指挥，又能调动分行、支行拓展各项业务、实现经营目标的主动性和积极性。
缺点：一是各层级职能部门自成体系，横向信息沟通难度较大，工作易重复，效率不高；
主要特点：全行所有业务划分为若干业务线，总行按业务线设立若干事业部，行使本业务线的经营决策权、业务管理权、资源调度权和绩效考核权；
每个事业部都是一个利润中心，对本业务线各项业务指标和利润指标的实现负全责。
事业部不仅集业务拓展、业务管理、业务处理三大功能于一身，还能够支配本业务线的所有人力、财力、物力资源，独立性自主性较强。
优点：事业部的运作始终以实现利润目标为核心，这对整个银行获得稳定、持续的利润来源非常有利。
一是对事业部领导人的综合素养、专业相关知识、经营能力和管理能力都有很高的要求；
二是各事业部所管辖的机构众多，管理幅度偏大，且管理成本过于集中在总行层面；
三是若最高管理层对事业部授权不当或事业部的运作失效，则会对全行经营目标的实现产生严重影响；
主要特点：在总行和分支机构之间设立若干区域总部，负责全行战略规划在该区域的实施、管理和指导该区域的所有分支机构；
总行与区域总部按相同序列设立若干事业部，区域总部的事业部接受区域总部领导人和总行相同事业部领导人的双重领导。
在这种组织架构中，总行最高管理层、区域总部管理层、总行各事业部、区域总部各事业部、所有分支机构共同构成一个“多维”的矩阵型结构。
优点：在拓展业务时既可实施全行统一的战略规划，又能针对区域市场的差异采取不同的推进策略，有助于银行更好地适应外部环境的多变性和市场需求的多样性。
一是实行区域总部、总行事业部双重领导，对全行范围内的授权管理系统的要求很高；
在银行组织架构的内部管理上，也将银行机构分为成本中心和利润中心两类，其中成本中心涵盖管理部门、运作中心、培训机构等机构，利润中心包括独立核算的分支机构、产品线和子公司等。
20世纪80年代以前，发达国家商业银行的组织架构模式一般是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主的总分行型组织架构
20世纪90年代初，以客户为中心的矩阵型组织架构基本形成，并在随后的时间里快速地发展，成为全世界银行业组织架构的主流模式。
当前发达国家商业银行建立起的以客户为中心的矩阵型主流组织架构形式，主要有以下两大特点。
为个人和小微公司可以提供零售银行服务，主要是一些相对常规的金融服务，包括银行账户、支付结算、银行卡、信用卡、房贷、车贷、经营性贷款等。
为中高端个人客户提供财富管理服务：投资产品、投资建议、经纪业务、投资管理、信托服务等。发达国家商业银行的财富管理业务基本都是单独作为一个大的条线出现，自行承担客户营销、产品设计等全套业务流程。
为公司客户提供常规的金融服务，包括银行账户、支付结算、现金管理、贸易融资、贷款、公司卡等。
产品包括货币、外汇、利率、债券、贵金属、大宗商品、金融衍生品、证券、基金等，此外还提供研究、顾问咨询等服务。
除去自营交易外，金融市场业务通常具备客户部门的属性，向大规模的公司和机构客户提供相关的交易、风险管理、资产管理、咨询等高端金融服务。
包括融资、咨询和交易服务，如债券承销、ipo、收购兼并、私募股权、结构性融资、财务顾问等。
发达国家商业银行的业务线大致上是按照客户的属性和需求来划分，“以客户为中心”是其共同的理念：
公司客户的基础金融服务由商业银行业务负责，高端金融服务由金融市场业务和投行业务负责，同时金融市场业务还承担着银行的流动性操作和自营投资业务。
这种模式将主要为个人客户提供服务的零售业务和财富管理业务放在一个板块来管理，将主要为企业和机构客户提供服务的商业银行业务、金融市场业务和投行业务放在一个板块。形成了“大个金”和“大公金”两大业务板块并列的架构，包括渣打、德意志和花旗在内的银行都采取了这种架构。
法国巴黎银行是这种模式的典型代表。它将实现用户一般需求的零售业务和商业银行业务放在一起成为一个大的零售银行板块，将满足企业和机构客户高端需求的金融市场业务和投行业务放在一个板块，将满足个人高端需求的财富管理单独成为一个板块。
这种模式下的业务板块分得更为细致，依据业务线职能设置组织架构，提供专业化服务。
以摩根大通银行为例，它将零售业务分为常规的零售业务、信用卡和汽车贷款两大条线，将金融市场业务和投行业务中的“资金和证券服务”也分离出来，最后形成“零售金融服务”、“信用卡和汽车贷款”、“商业银行业务”、“金融市场和投行业务”、“资金和证券服务”、“资产管理业务”六大业务板块。巴克莱银行和苏格兰皇家银行也采取的是类似模式的组织架构。
我国大型商业银行的组织架构经历了专业化改革阶段、国有独资商业银行改革阶段和国家控股的股份制商业银行改革阶段，形成了当前我国银行业组织架构的主流形式。
一方面，从企业法人角度来看，我国商业银行组织架构的主流形式是统一法人组织架构。
总行作为一级法人对全国各级行统一领导，负责制定全行的基本政策、战略导向和经营目标，负责对全行的资产来管理，负责对全行进行资源优化配置。
另一方面，从内部管理角度来看，我国商业银行组织架构的主流形式是采用以区域管理为主的总分行型组织架构。
在实际管理中，大型商业银行多根据行政区划将分支机构划分为一级分行、二级分行、县支行、网点（二级支行）等相应层级。
事业部制是指在企业内部以产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的组织架构形式。
事业部型组织架构突出了“以客户为中心”的经营理念，有利于组织专业化生产，强化银行内部的成本收益核算，逐步提升银行的盈利能力和竞争力，是商业银行组织架构发展和稳定的趋势，同时也是我国商业银行进行组织架构发展的方向。
一是建立垂直化的组织运作机制。实行董事会风险执行委员会一总行风险管理委员会一总行风险管理部一分行风险管理部-基层行风险管理部的垂直管理线路，上级风险管理机构负责对下一级风险机构负责人的任职资格、任职期限及任职绩效进行审批、考核。
二是要将风险管理职能进一步向总行本部集中，减少不必要的中间层级，逐步形成横向延展、纵向深入的扁平化矩阵模式。
三是要提高风险管理的专业化水平，在总行本部设立专业化评估中心和审批中心，不仅要实现评审分离和审贷分离，还要建立对审批人和风险经理的长期考核和监督机制。
一是以客户为中心构建业务管理架构，确定部门职责，形成合理的业务流程基础。
二是按照客户的需求和为客户提供方便快捷和优质服务的思路设计各项业务流程，建立实现用户一直在变化需求的业务流程。
改变传统商业银行以部门和分行为主的考核方式，以业务单元和业务条线为主实施考核。对各业务单元的考核是从全行着眼的，包括从总行到分行直至网点的整个业务单元，同时辅以对分行和部门的横向考核作为辅助手段，将纵横考核有机地结合起来。
相对于横向为主的考核，纵向为主的考核能更好地符合业务流程的需要，有利于一直在优化业务流程。
前台受理强调简化网点终端功能，在前台业务发生过程中将部分复杂业务的接票和处理分开。
a、董事会风险执行委员会一总行风险管理委员会一总行风险管理部一分行风险管理部—基层行风险管理部
b、董事会风险执行委员会一总行风险管理部一总行风险管理委员会一分行风险管理部-基层行风险管理部
c、总行风险管理委员会一董事会风险执行委员会一总行风险管理部一分行风险管理部-基层行风险管理部
d、董事会风险执行委员会一总行风险管理委员会一基层行风险管理部—总行风险管理部—分行风险管理部
